Quando se trata de grandes decisões estratégicas, até os melhores e mais famosos líderes têm sua parcela de fracassos. Pense, por exemplo, em Steve Jobs lançando o Apple Lisa. Ou Jeff Bezos empurrando o Fire Phone. Ou (embora o júri ainda esteja de fora) de Jeffrey Katzenberg e Meg Whitman lançando o Quibi, a plataforma de streaming que teve um começo decepcionante.
Para o ex-CEO da Quaker Oats, William Smithburg, esse grande fracasso da estratégia de negócios ocorreu em 1994. Na época, a Quaker Oats, então uma empresa próspera e independente, superou vários outros compradores em potencial para adquirir a Snapple, uma marca de chá baseada em chá. bebidas. O preço: US $ 1,7 bilhão. Smithburg tinha certeza de que esse alto preço era justificado por sinergias maciças. Ele havia adquirido a Gatorade uma década antes e a transformou em uma marca de super estrela, e estava confiante de que a Quaker poderia usar seu poder de marketing para repetir esse feito com a Snapple.
A aquisição acabou sendo desastrosa. Três anos depois, a Quaker revendeu a Snapple por menos de um quinto do preço pago. O erro custou a Smithburg seu emprego. Entre os banqueiros de investimentos, chamar um acordo de “Snapple” tornou-se um atalho para um erro estratégico grosseiro. No entanto, Smithburg, um dos executivos mais experientes e admirados em seu setor, estava confiante em sua intuição.
A maioria das apostas estratégicas ruins tem uma coisa em comum: se chamam de “pressentimento”, “instinto de negócios” ou “visão”, a maioria dos executivos não hesita em afirmar que confia em sua intuição para tomar decisões estratégicas. Obviamente, nem todas as apostas podem ser bem-sucedidas e nem todos os empreendimentos que falharam foram decisões ruins. Mas em situações de grande incerteza, os líderes determinam que devem usar sua intuição. Quando lemos as histórias de empreendedores de sucesso, CEOs destacados ou grandes líderes políticos, é muito mais provável que sejam comemorados por sua visão e intuição do que por sua racionalidade ou disciplina.
A realidade é que, embora a intuição desempenhe um papel importante em nossas decisões, precisamos aprender a domá-la e direcioná-la. Precisamos saber quando isso nos ajuda e quando nos desvia. E devemos admitir que, quando se trata de decisões estratégicas, é, infelizmente, um péssimo guia.
Quando você deve – e não deve – confiar em seu intestino
Quando, então, podemos confiar em nossa intuição? No fundo, nossa intuição nada mais é do que o reconhecimento de situações que já experimentamos antes. Os pesquisadores Gary Klein e Daniel Kahneman, que fizeram vários estudos sobre esse assunto, descobriram que deveríamos confiar em nossa intuição somente quando duas condições forem atendidas. Primeiro, quando há um ambiente de “alta validade”, no qual as mesmas causas geralmente tendem a produzir os mesmos efeitos. E segundo, quando tivemos “oportunidades adequadas para aprender o meio ambiente” por meio de “prática e feedback prolongados que são rápidos e inequívocos”. Em outras palavras, devemos confiar quando tais situações podem ser verdadeiramente reconhecidas e quando aprendemos realmente as respostas certas para elas.
Por mais surpreendente que possa parecer à primeira vista, bombeiros ou enfermeiros de unidades de terapia intensiva, por exemplo, trabalham em ambientes com validade relativamente alta. Isso não significa que o ambiente esteja livre de incertezas ou riscos. Isso significa que o ambiente fornece dicas válidas sobre uma situação. Observar prédios em chamas ou pacientes de pronto-socorro fornece informações confiáveis sobre o que em breve lhes acontecerá. Bombeiros e enfermeiros que os observam há anos, e que viram o que aconteceu imediatamente após o incêndio ou a emergência, aprenderam muitas lições – talvez mais do que percebem conscientemente. O mesmo se aplica aos pilotos de teste, jogadores de xadrez ou mesmo contadores: são ambientes regulares, fornecendo feedback rápido e inequívoco sobre a qualidade da maioria das decisões (se não todas). Nesses ambientes, é possível aprender.
Em campos de validade extremamente baixa, a intuição de especialistas é totalmente inútil.
Talvez o caso mais extremo de uma área em que a especialização não possa se desenvolver seja o desafio de prever eventos políticos, estratégicos e econômicos. O psicólogo Philip E. Tetlock compilou previsões feitas por quase 300 especialistas em tendências políticas e econômicas ao longo de um período de 20 anos – 82.361 previsões no total. Ele então avaliou cada previsão: quando um especialista previu uma recessão, isso aconteceu? Quando um comentarista político previu um deslizamento de terra eleitoral, ocorreu? Tetlock concluiu que as previsões dos especialistas eram menos boas do que se tivessem respondido aleatoriamente e menos boas do que as de amadores, às quais foram feitas as mesmas perguntas. Nesses campos de validade extremamente baixa, a intuição de especialistas é totalmente inútil.
A questão prática passa a ser: em que categoria nossas decisões se enquadram? Ao tomar decisões de negócios, devemos confiar em nossa intuição, como bombeiros e jogadores de xadrez, ou tentar mantê-la à distância, como psiquiatras e comerciantes deveriam?
Infelizmente, não existe uma regra rígida. Não existe intuição de propósito geral. Há situações em que a intuição é útil para tomar decisões de gerenciamento, mas isso só pode ser verdade se tivermos encontrado um número suficiente de situações semelhantes para desenvolver conhecimentos reais. Na realidade, esse não é frequentemente o caso.
O desafio de tomar decisões estratégicas
Uma característica definidora das grandes decisões estratégicas é que elas são relativamente raras e geralmente únicas. Normalmente, há poucas chances de um executivo enfrentar uma decisão estratégica ter tomado muitas decisões do mesmo tipo no passado. Quando você inicia uma reestruturação radical, lança uma inovação revolucionária ou tenta uma aquisição que mudará o rumo da sua empresa, isso geralmente é algo que você nunca havia feito antes. Às vezes, é fácil superestimar a verdadeira relevância de sua experiência limitada.
Exceto por alguns êxitos indiscutíveis ou erros flagrantes, o feedback sobre suas decisões estratégicas passadas raramente é inequívoco e nunca é rápido.
Quando William Smithburg adquiriu a Snapple, sua intuição se baseou em uma única experiência: a aquisição e o subsequente sucesso da Gatorade. Era tentador ver a aquisição da Gatorade como um caso de sucesso que seria fácil de replicar. Mas, diferentemente da Gatorade, quando a Snapple foi comprada pela Quaker, ela já estava perdendo participação de mercado. Seu modelo de distribuição era muito diferente do Quaker e os métodos de produção de bebidas à base de chá também eram diferentes daqueles que a Quaker conhecia. O posicionamento da marca Snapple como um produto natural e levemente incomum era difícil para uma empresa como a Quaker manter. Para um observador externo, todas essas diferenças com Gatorade foram significativas. Mas Smithburg, confiante em sua intuição, só viu as semelhanças.
Outra característica essencial das grandes decisões estratégicas é que elas pretendem moldar a trajetória de longo prazo da empresa como um todo. Isso dificulta a leitura dos efeitos. Os resultados que você vê não são simplesmente os efeitos de suas decisões estratégicas. Eles combinam-se com inúmeros outros efeitos – desacelerações e reviravoltas econômicas, novas tendências de mercado, movimentos competitivos imprevisíveis e assim por diante. Exceto por alguns êxitos indiscutíveis ou erros flagrantes, o feedback sobre suas decisões estratégicas passadas raramente é inequívoco e nunca é rápido. Em outras palavras, mesmo se você tiver experiência com decisões estratégicas, essa experiência não permite um aprendizado real.
Muitas decisões estratégicas verdadeiramente grandes ocorrem em um ambiente de baixa validade, no qual os tomadores de decisão têm prática limitada, com feedback atrasado e pouco claro. Se procurássemos um exemplo de condições em que a intuição de especialistas não pudesse se desenvolver, não conseguiríamos encontrar uma melhor.
No entanto, a maioria dos executivos dá crédito ao seu “pressentimento” ao tomar uma decisão estratégica. Para muitos de nós, principalmente se já obtivemos sucesso antes, a intensidade de nossa crença subjetiva é a nossa bússola: quando você tem alguma dúvida, retém-se, mas quando tem certeza, vai em frente. Quando fazemos isso, esquecemos que os CEOs, estatísticos e comerciantes que foram desviados por sua intuição também tinham grande confiança em seus sentimentos e que, em geral, nossa confiança em nosso próprio julgamento é quase sempre grande demais.
Um líder sábio, então, não se vê como alguém que simplesmente toma decisões acertadas; como ela percebe que nunca pode, por si só, ser uma ótima tomadora de decisões, ela se vê como uma arquiteta de decisões encarregada de projetar os processos de tomada de decisão de sua organização. Se, antes de sua próxima decisão importante, você pensar um pouco sobre como decidir, estará no caminho certo. E talvez você evite cometer um erro terrível.